中國企業(yè)海外并購模式
發(fā)布時(shí)間：2025-06-18 點(diǎn)擊：26
對(duì)于一些跨國企業(yè)來說，當(dāng)公司的運(yùn)營規(guī)模很實(shí)力達(dá)到一個(gè)程度后，是可以并購其他的公司的，如果有其他國家的業(yè)務(wù)可以選擇海外并購。那么中國企業(yè)海外并購模式？為了幫助大家更好的了解相關(guān)法律知識(shí)，小編整理了相關(guān)的內(nèi)容，我們一起來了解一下吧。
一、中國企業(yè)海外并購模式
中國企業(yè)海外并購模式分為三種：殖民型整合、同盟型整合和共生型整合。
（一）殖民型整合
殖民型整合指的是一個(gè)被兼并的公司的身份特征，被有意分散在新的母公司的身份特征中”，它們“被剝奪了名稱和視覺身份特征識(shí)別（商標(biāo)標(biāo)識(shí)、信箋等），這些都要用新的母公司的身份特征來替代。
該整合過程聽起來好像很無情，但并不一定會(huì)給被兼并公司的員工以及投資者帶來傷害，因?yàn)閱T工和其他投資者的反應(yīng)，取決于他們對(duì)被分解公司身份特征的心理認(rèn)同度有多深。只有當(dāng)新的母公司和它的兼并對(duì)象無論是規(guī)模、盈利能力還是聲望，都旗鼓相當(dāng)?shù)臅r(shí)候，被兼并公司的成員和投資者才會(huì)認(rèn)為，自己公司的身份特征要比新公司更有價(jià)值。
（二）同盟型整合
同盟型整合是與殖民型整合相對(duì)立的類型。合并的公司只允許保留它們的歷史身份特征，并且不需要并入新的共同的身份特征中。這種方式只在個(gè)別有限的地方，需要實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)一致時(shí)才采用，用來維持最低水平的內(nèi)部協(xié)調(diào)。共生型整合共生型整合則是指被合并公司的身份特征被全部消除，融合為一個(gè)不同于合并前的新身份特征。共生型整合的好處在于，避免了兩方在合并中，誰是勝者誰是敗者的焦慮和不確定性。
對(duì)于目前的中國企業(yè)而言，同盟型整合或許是最佳的并購整合方式。因?yàn)橹趁裥驼细m合收購一方的身份特征更強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)。而共生型整合雖然避免了“誰是勝者誰是敗者的焦慮和不確定性”，但卻需要更大的市場(chǎng)開拓力度以使新身份特征被廣泛認(rèn)同，看起來并不那么經(jīng)濟(jì)。
允許保留被并購企業(yè)的歷史身份特征也是一種文化的認(rèn)同，實(shí)際上，有一些中國企業(yè)在走出去的過程中因?yàn)槲幕蠁栴}而陷入發(fā)展的困境，甚至累及企業(yè)自身的主業(yè)與根基。我國企業(yè)海外擴(kuò)張基本上并購的是發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，在企業(yè)文化上還處于“受歧視”的階段，要想整合甚至主導(dǎo)合資企業(yè)的文化還面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
（三）共生型整合
共生型整合則是指被合并公司的身份特征被全部消除，融合為一個(gè)不同于合并前的新身份特征。共生型整合的好處在于，避免了兩方在合并中，誰是勝者誰是敗者的焦慮和不確定性。
對(duì)于目前的中國企業(yè)而言，同盟型整合或許是最佳的并購整合方式。因?yàn)橹趁裥驼细m合收購一方的身份特征更強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)。而共生型整合雖然避免了“誰是勝者誰是敗者的焦慮和不確定性”，但卻需要更大的市場(chǎng)開拓力度以使新身份特征被廣泛認(rèn)同，看起來并不那么經(jīng)濟(jì)。
允許保留被并購企業(yè)的歷史身份特征也是一種文化的認(rèn)同，實(shí)際上，有一些中國企業(yè)在走出去的過程中因?yàn)槲幕蠁栴}而陷入發(fā)展的困境，甚至累及企業(yè)自身的主業(yè)與根基。我國企業(yè)海外擴(kuò)張基本上并購的是發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，在企業(yè)文化上還處于“受歧視”的階段，要想整合甚至主導(dǎo)合資企業(yè)的文化還面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
二、中國企業(yè)海外的并購基本有三個(gè)方面的特點(diǎn)
第一，規(guī)模越來越大。以前可能是幾千萬美金、幾億美金，現(xiàn)在可能是幾億美金，十幾億美金也不算什么。
第二，行業(yè)越來越多。以前主要是制造業(yè)，現(xiàn)在在金融業(yè)開始有更多的企業(yè)進(jìn)行跨國購并。比如說最近的平安，購買了富通投資的50%的股權(quán)，30、40億美金。
第三，國家越來越多。以前主要是歐洲的一些國家，但是現(xiàn)在逐步到了非洲。比如說去年的購買了非洲銀行的股權(quán)。
三、中國企業(yè)海外并購的條件是哪些
第一，東道國政府的支持;
（一）并購能否成功，很大程度上取決于東道國政府是否支持。如果并購方能夠與東道國采取有效的溝通，將并購方案完成后對(duì)于雙方公司以及對(duì)東道主國家的發(fā)展藍(lán)圖進(jìn)行詳盡的描繪，那么就能夠減小甚至掃清來自于東道主國家政府方面的阻力。積極融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，與當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商、商界人士和政界人士建立緊密的關(guān)系，并在勞動(dòng)就業(yè)、慈善事業(yè)和社區(qū)活動(dòng)等方面為東道主提供便利，從而逐漸獲得了東道主國家的歡迎。
（二）海外并購的目的。并購只是手段，而投資回報(bào)率或效益才是目的。企業(yè)在向海外擴(kuò)展的過程中，要防止一種傾向，就是為兼并而兼并，或?yàn)榱艘?guī)模而兼并，看到別的企業(yè)到國際上收購企業(yè)，也盲目跟風(fēng)。 海外并購的策略。海外并購策略可以分為市場(chǎng)型的并購、資源的并購、品牌的并購、銷售渠道的并購、技術(shù)的并購等。 海外并購的成本。企業(yè)的并購成本由初始成本和整合成本兩部分組成。其中，整合成本是企業(yè)并購的最大未來風(fēng)險(xiǎn)，在進(jìn)行海外并購時(shí)，不要僅僅考慮并購時(shí)的價(jià)格成本，有時(shí)并購的價(jià)格可能較低，但這并不意味著兼并的成本低。 整合的風(fēng)險(xiǎn)。
第二，自身跨國并購與經(jīng)營的能力;
（一）企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展與愿景，制定清晰的海外并購戰(zhàn)略和明確的并購標(biāo)準(zhǔn)，以全球化為視野，確定海外并購的重點(diǎn)區(qū)域、細(xì)分行業(yè)和交易方式、標(biāo)的篩選流程以及時(shí)間點(diǎn)的決策等。
（二）對(duì)于中國企業(yè)來說，實(shí)施海外并購后如何將業(yè)務(wù)、資源進(jìn)行整合，才是整個(gè)并購活動(dòng)成功的關(guān)鍵，無論何種目的企業(yè)并購，都必須在并購后進(jìn)行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨國經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。 管理能力能否適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大了的企業(yè)。國內(nèi)有的企業(yè)家在管理原來的企業(yè)時(shí)游刃有余，得心應(yīng)手，但一旦海外并購?fù)瓿珊螅髽I(yè)規(guī)模一下子擴(kuò)大了，管理能力就跟不上了，結(jié)果使原有企業(yè)的利益也受到損失。 熟知海外企業(yè)的背景。包括對(duì)企業(yè)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)操作、政策法規(guī)以及社會(huì)制度的了解。中國企業(yè)的國際化經(jīng)營只是處于初級(jí)階段，對(duì)國外企業(yè)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)操作、政策法規(guī)以及社會(huì)制度和文化背景如果不熟悉，不能本土化，就會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。
（三）要認(rèn)真做好盡職調(diào)查。企業(yè)需要建立并購知識(shí)數(shù)據(jù)庫，將并購標(biāo)的相關(guān)信息、并購使用的流程工具模板、并購決策相關(guān)信息及并購和整合經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等整合進(jìn)并購知識(shí)數(shù)據(jù)庫，為公司并購戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據(jù)，為并購活動(dòng)開展提供支持。
最后，國際化并購及管理的人才;
（一）并購交易由于其復(fù)雜性，需要法律、財(cái)務(wù)專業(yè)人才的支持。并購公司應(yīng)該儲(chǔ)備一定規(guī)模的專業(yè)并購團(tuán)隊(duì)，并采取相應(yīng)的培訓(xùn)管理，打造一支高質(zhì)量的海外并購專家隊(duì)伍。在引入高級(jí)并購人才的同時(shí)，公司還應(yīng)通過多種方式的激勵(lì)手段留住這些關(guān)鍵人才，包括通過股權(quán)激勵(lì)的方式留住核心團(tuán)隊(duì)，為公司留住這些寶貴的“無形資產(chǎn)”，從而推進(jìn)未來的海外并購事宜。
（二）被并購企業(yè)是否并購企業(yè)文化。企業(yè)文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務(wù)。一個(gè)成熟的企業(yè)一般都存在著完整獨(dú)特的企業(yè)文化，這些企業(yè)對(duì)自身的文化有著很高的認(rèn)同度，并希望把自身的文化保持下來，因此他們對(duì)中國企業(yè)文化的認(rèn)同度較低。當(dāng)中國企業(yè)要進(jìn)行海外并購時(shí)，對(duì)方企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者、甚至是工會(huì)，就可能對(duì)中國企業(yè)持懷疑的態(tài)度和偏見。所以作為并購后整合戰(zhàn)略的一部分，中國企業(yè)不僅需要吸收被并購企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，還必須放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認(rèn)同的文化。 政府政策的影響力。進(jìn)行海外并購，還要考慮本國政府和外國政府的影響力。
閱讀完以上文章，相信您能基本了解到，中國企業(yè)海外并購模式包括殖民型并購、同盟型并購和共生型并購。以上就是由小編整理收集的關(guān)于中國企業(yè)海外并購模式的法律知識(shí)。如果您還有其他問題的，歡迎咨詢律師。
被判緩刑的是不是大概率不用坐牢
質(zhì)量管理體系和質(zhì)量保障體系，質(zhì)量管理保障體系
大將無能，累死三軍，員工無能，錯(cuò)在領(lǐng)導(dǎo)！謹(jǐn)記帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的六大錯(cuò)誤！
落實(shí)有感領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)安全管理有何好處？
管理體系認(rèn)證基礎(chǔ)考題精選
在哪可以代辦清洗保潔服務(wù)企業(yè)資質(zhì)需要什么條件
申請(qǐng)臺(tái)灣商標(biāo)注冊(cè)的流程所需時(shí)間多久
上班一直被辭退怎么辦
一、中國企業(yè)海外并購模式
中國企業(yè)海外并購模式分為三種：殖民型整合、同盟型整合和共生型整合。
（一）殖民型整合
殖民型整合指的是一個(gè)被兼并的公司的身份特征，被有意分散在新的母公司的身份特征中”，它們“被剝奪了名稱和視覺身份特征識(shí)別（商標(biāo)標(biāo)識(shí)、信箋等），這些都要用新的母公司的身份特征來替代。
該整合過程聽起來好像很無情，但并不一定會(huì)給被兼并公司的員工以及投資者帶來傷害，因?yàn)閱T工和其他投資者的反應(yīng)，取決于他們對(duì)被分解公司身份特征的心理認(rèn)同度有多深。只有當(dāng)新的母公司和它的兼并對(duì)象無論是規(guī)模、盈利能力還是聲望，都旗鼓相當(dāng)?shù)臅r(shí)候，被兼并公司的成員和投資者才會(huì)認(rèn)為，自己公司的身份特征要比新公司更有價(jià)值。
（二）同盟型整合
同盟型整合是與殖民型整合相對(duì)立的類型。合并的公司只允許保留它們的歷史身份特征，并且不需要并入新的共同的身份特征中。這種方式只在個(gè)別有限的地方，需要實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)一致時(shí)才采用，用來維持最低水平的內(nèi)部協(xié)調(diào)。共生型整合共生型整合則是指被合并公司的身份特征被全部消除，融合為一個(gè)不同于合并前的新身份特征。共生型整合的好處在于，避免了兩方在合并中，誰是勝者誰是敗者的焦慮和不確定性。
對(duì)于目前的中國企業(yè)而言，同盟型整合或許是最佳的并購整合方式。因?yàn)橹趁裥驼细m合收購一方的身份特征更強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)。而共生型整合雖然避免了“誰是勝者誰是敗者的焦慮和不確定性”，但卻需要更大的市場(chǎng)開拓力度以使新身份特征被廣泛認(rèn)同，看起來并不那么經(jīng)濟(jì)。
允許保留被并購企業(yè)的歷史身份特征也是一種文化的認(rèn)同，實(shí)際上，有一些中國企業(yè)在走出去的過程中因?yàn)槲幕蠁栴}而陷入發(fā)展的困境，甚至累及企業(yè)自身的主業(yè)與根基。我國企業(yè)海外擴(kuò)張基本上并購的是發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，在企業(yè)文化上還處于“受歧視”的階段，要想整合甚至主導(dǎo)合資企業(yè)的文化還面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
（三）共生型整合
共生型整合則是指被合并公司的身份特征被全部消除，融合為一個(gè)不同于合并前的新身份特征。共生型整合的好處在于，避免了兩方在合并中，誰是勝者誰是敗者的焦慮和不確定性。
對(duì)于目前的中國企業(yè)而言，同盟型整合或許是最佳的并購整合方式。因?yàn)橹趁裥驼细m合收購一方的身份特征更強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)。而共生型整合雖然避免了“誰是勝者誰是敗者的焦慮和不確定性”，但卻需要更大的市場(chǎng)開拓力度以使新身份特征被廣泛認(rèn)同，看起來并不那么經(jīng)濟(jì)。
允許保留被并購企業(yè)的歷史身份特征也是一種文化的認(rèn)同，實(shí)際上，有一些中國企業(yè)在走出去的過程中因?yàn)槲幕蠁栴}而陷入發(fā)展的困境，甚至累及企業(yè)自身的主業(yè)與根基。我國企業(yè)海外擴(kuò)張基本上并購的是發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，在企業(yè)文化上還處于“受歧視”的階段，要想整合甚至主導(dǎo)合資企業(yè)的文化還面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
二、中國企業(yè)海外的并購基本有三個(gè)方面的特點(diǎn)
第一，規(guī)模越來越大。以前可能是幾千萬美金、幾億美金，現(xiàn)在可能是幾億美金，十幾億美金也不算什么。
第二，行業(yè)越來越多。以前主要是制造業(yè)，現(xiàn)在在金融業(yè)開始有更多的企業(yè)進(jìn)行跨國購并。比如說最近的平安，購買了富通投資的50%的股權(quán)，30、40億美金。
第三，國家越來越多。以前主要是歐洲的一些國家，但是現(xiàn)在逐步到了非洲。比如說去年的購買了非洲銀行的股權(quán)。
三、中國企業(yè)海外并購的條件是哪些
第一，東道國政府的支持;
（一）并購能否成功，很大程度上取決于東道國政府是否支持。如果并購方能夠與東道國采取有效的溝通，將并購方案完成后對(duì)于雙方公司以及對(duì)東道主國家的發(fā)展藍(lán)圖進(jìn)行詳盡的描繪，那么就能夠減小甚至掃清來自于東道主國家政府方面的阻力。積極融入當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，與當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商、商界人士和政界人士建立緊密的關(guān)系，并在勞動(dòng)就業(yè)、慈善事業(yè)和社區(qū)活動(dòng)等方面為東道主提供便利，從而逐漸獲得了東道主國家的歡迎。
（二）海外并購的目的。并購只是手段，而投資回報(bào)率或效益才是目的。企業(yè)在向海外擴(kuò)展的過程中，要防止一種傾向，就是為兼并而兼并，或?yàn)榱艘?guī)模而兼并，看到別的企業(yè)到國際上收購企業(yè)，也盲目跟風(fēng)。 海外并購的策略。海外并購策略可以分為市場(chǎng)型的并購、資源的并購、品牌的并購、銷售渠道的并購、技術(shù)的并購等。 海外并購的成本。企業(yè)的并購成本由初始成本和整合成本兩部分組成。其中，整合成本是企業(yè)并購的最大未來風(fēng)險(xiǎn)，在進(jìn)行海外并購時(shí)，不要僅僅考慮并購時(shí)的價(jià)格成本，有時(shí)并購的價(jià)格可能較低，但這并不意味著兼并的成本低。 整合的風(fēng)險(xiǎn)。
第二，自身跨國并購與經(jīng)營的能力;
（一）企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展與愿景，制定清晰的海外并購戰(zhàn)略和明確的并購標(biāo)準(zhǔn)，以全球化為視野，確定海外并購的重點(diǎn)區(qū)域、細(xì)分行業(yè)和交易方式、標(biāo)的篩選流程以及時(shí)間點(diǎn)的決策等。
（二）對(duì)于中國企業(yè)來說，實(shí)施海外并購后如何將業(yè)務(wù)、資源進(jìn)行整合，才是整個(gè)并購活動(dòng)成功的關(guān)鍵，無論何種目的企業(yè)并購，都必須在并購后進(jìn)行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨國經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。 管理能力能否適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大了的企業(yè)。國內(nèi)有的企業(yè)家在管理原來的企業(yè)時(shí)游刃有余，得心應(yīng)手，但一旦海外并購?fù)瓿珊螅髽I(yè)規(guī)模一下子擴(kuò)大了，管理能力就跟不上了，結(jié)果使原有企業(yè)的利益也受到損失。 熟知海外企業(yè)的背景。包括對(duì)企業(yè)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)操作、政策法規(guī)以及社會(huì)制度的了解。中國企業(yè)的國際化經(jīng)營只是處于初級(jí)階段，對(duì)國外企業(yè)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)操作、政策法規(guī)以及社會(huì)制度和文化背景如果不熟悉，不能本土化，就會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。
（三）要認(rèn)真做好盡職調(diào)查。企業(yè)需要建立并購知識(shí)數(shù)據(jù)庫，將并購標(biāo)的相關(guān)信息、并購使用的流程工具模板、并購決策相關(guān)信息及并購和整合經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等整合進(jìn)并購知識(shí)數(shù)據(jù)庫，為公司并購戰(zhàn)略規(guī)劃提供依據(jù)，為并購活動(dòng)開展提供支持。
最后，國際化并購及管理的人才;
（一）并購交易由于其復(fù)雜性，需要法律、財(cái)務(wù)專業(yè)人才的支持。并購公司應(yīng)該儲(chǔ)備一定規(guī)模的專業(yè)并購團(tuán)隊(duì)，并采取相應(yīng)的培訓(xùn)管理，打造一支高質(zhì)量的海外并購專家隊(duì)伍。在引入高級(jí)并購人才的同時(shí)，公司還應(yīng)通過多種方式的激勵(lì)手段留住這些關(guān)鍵人才，包括通過股權(quán)激勵(lì)的方式留住核心團(tuán)隊(duì)，為公司留住這些寶貴的“無形資產(chǎn)”，從而推進(jìn)未來的海外并購事宜。
（二）被并購企業(yè)是否并購企業(yè)文化。企業(yè)文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務(wù)。一個(gè)成熟的企業(yè)一般都存在著完整獨(dú)特的企業(yè)文化，這些企業(yè)對(duì)自身的文化有著很高的認(rèn)同度，并希望把自身的文化保持下來，因此他們對(duì)中國企業(yè)文化的認(rèn)同度較低。當(dāng)中國企業(yè)要進(jìn)行海外并購時(shí)，對(duì)方企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者、甚至是工會(huì)，就可能對(duì)中國企業(yè)持懷疑的態(tài)度和偏見。所以作為并購后整合戰(zhàn)略的一部分，中國企業(yè)不僅需要吸收被并購企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，還必須放棄原有企業(yè)文化中無法被并購企業(yè)所認(rèn)同的文化。 政府政策的影響力。進(jìn)行海外并購，還要考慮本國政府和外國政府的影響力。
閱讀完以上文章，相信您能基本了解到，中國企業(yè)海外并購模式包括殖民型并購、同盟型并購和共生型并購。以上就是由小編整理收集的關(guān)于中國企業(yè)海外并購模式的法律知識(shí)。如果您還有其他問題的，歡迎咨詢律師。
被判緩刑的是不是大概率不用坐牢
質(zhì)量管理體系和質(zhì)量保障體系，質(zhì)量管理保障體系
大將無能，累死三軍，員工無能，錯(cuò)在領(lǐng)導(dǎo)！謹(jǐn)記帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的六大錯(cuò)誤！
落實(shí)有感領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)安全管理有何好處？
管理體系認(rèn)證基礎(chǔ)考題精選
在哪可以代辦清洗保潔服務(wù)企業(yè)資質(zhì)需要什么條件
申請(qǐng)臺(tái)灣商標(biāo)注冊(cè)的流程所需時(shí)間多久
上班一直被辭退怎么辦