問：
1、如何有效的開展CMMI過程改進意見收集？
2、公司高層支持CMMI過程改進，但是中低管理層及基層員工不積極配合，碰到這種情況該如何解決或改善？
3、如何使CMMI改進的過程得到有效的推廣實施，適合公司現(xiàn)狀？
4、針對以上問題，需優(yōu)化CMMI改進那些過程來緩解過程改進現(xiàn)狀。
這個問題在國內(nèi)是普遍存在的。
1. 一定要引入一定的獎懲措施
CMMI過程改進工作是需要激情和投入的。無論是EPG組工作、評估項目組的工作，都會有額外的工作量產(chǎn)生。產(chǎn)生原因可能是對模型理解的不夠，人員經(jīng)驗不足。在過程改進工作之初就要建立并得到高層同意的獎懲措施。獎的目的是鼓勵、激勵大家做事情。懲的目的是督促大家去做事情，按職責要求完成。有了獎懲措施方便EPG Leader執(zhí)行工作。
2. 高層經(jīng)理一定要參加而不是參與
高層經(jīng)理參加到過程改進工作中，其顯示出的意義就不用說了。領導都以身作則了，我們還有什么可說的。高層經(jīng)理切忌只高調的喊口號而無具體的行動，一定要找些切入點參加進來。例如參加EPG例會，解決會議中出現(xiàn)的問題；定期審批EPG報告，協(xié)調資源沖突等。讓所有人感覺到領導在重視我們、重視過程改進工作。
3. EPG成員的選擇
作為EPG成員，首先要熟悉并達到熟知模型要求的內(nèi)容，還要將模型中的實踐融合到實際的過程體系文件中，還要為評估項目做指導等工作。所以對EPG成員的要求比較高，最好的工作經(jīng)驗在3年以上，時間太長容易變得頑固，時間太短有理解不上去。EPG成員要包括技術能手、QA、測試、CM等。最好不要把部門經(jīng)理、項目經(jīng)理等角色納入到EPG中，因為他們在實際工作中很難把經(jīng)理投入到過程改進工作上。搞不好這些人的任務要其他EPG成員協(xié)助完成。
4. 評估項目的選擇
如果公司為了減少評估的風險，可以使用無進度壓力的項目；例如已經(jīng)完成的項目。但這種項目對成員的鍛煉價值不高。如果有進度要求的項目建議不要選擇使用新技術、新人的，這樣的項目風險比較大。項目經(jīng)理的選擇要選擇喜歡接收新鮮事物的人，尤其是能接收CMMI過程改進、重視質量保證和測試的人。如果是評估3級建議選擇4個評估項目，其中一個項目作為候選項目，以免在評估期間出現(xiàn)任何問題，而是評估結果收到影響。
5. CMMI咨詢公司的選擇
選擇CMMI咨詢公司要根據(jù)每個公司的特點和商業(yè)目標決定的。不過還是要EPG和MSG的領導清楚，如果公司的目的就是想盡快通過CMMI3評估，而并非是想通過改進工作機會提高員工的知識技能。在選擇CMMI咨詢公司上就有一定的說法了。如果是為了第一個目的建議選擇小的咨詢公司這樣能起到加速作用。


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